Бюджетирование 3D

 Бюджетированием я начала заниматься в далёком 1997г. Уже тогда было совершенно очевидно, что без системного учета всех показателей работы предприятия невозможно понять, в какой точке своего развития оно находится в данный конкретный момент, прибыльно оно или убыточно. Для меня бюджетирование и управленческий учёт не менее важен, чем бухгалтерский учёт, а иногда – и более. Бывают такие острые моменты в жизни предприятия, когда нужно стратегически важное решение принять сейчас, немедленно! А понимания, как это обернётся впоследствии для финансового результата и перспективного развития бизнеса – нет. Бухгалтерский баланс и отчёт по прибылям и убыткам – это констатация посмертного факта предыдущей работы. Для стратегического решения одни только эти 2 формы мало пригодны. Хотя бы уже потому, что с момента сдачи бухгалтерской отчётности прошло некоторое время и ситуация в экономике предприятия другая.

Очевидно, что нужен другой, более «живой», если так можно сказать документ, или несколько документов, которые помогут нам увидеть, как наше решение отразится в целом на бизнесе. Так в процессе работы с оперативным бюджетом я пришла к пониманию важности системного управления бизнесом.

Другой момент. Отсутствие планирования порождает хаос на предприятии. При малейшем «сбое» на одном их участков производственной цепочки мало того, что нарушается  текущий поток наличности, и, следовательно, финансовые результаты в целом, так ещё и кабинет первого руководителя превращается в «проходной двор».  Количество таких «ходоков» равно количеству бизнес-единиц, участвующих в производственной деятельности. Делегирование полномочий руководителям служб приводит к ещё большему хаосу, потому что у каждого из них есть своё видение «правильного» решения в отсутствии целостного представления куда движется компания. Кассовые разрывы, т.е. перебои с финансами, становятся неминуемы.

Для эффективного управления компанией необходимо иметь информацию о компании в трех разрезах:

• финансовый результат (БДР);
• финансовый поток (БДДС);
• финансовое положение (ББЛ).

Бюджетирование – процесс регулярного планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния компании.

Процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Задачи бюджетирования:

• повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии
• выявление рисков и снижение их уровня
• повышение гибкости и приспособляемости компании к изменениям.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:

◊ Установление объектов бюджетирования

◊  Разработка системы бюджетов: операционных и финансовых

◊ Расчёт соответствующих показателей бюджетов

◊ Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.

◊ Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения

◊  Прогноз доходов, расходов и капитала организации.

В определении бюджетирования, упоминается такой термин, как финансово-экономическое состояние. Что же под этим подразумевается? Есть три стандартных взгляда на бизнес-проект, которые в совокупности и дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании. Данная информация как раз и содержится в следующих финансовых бюджетах:

1) бюджет доходов и расходов (БДР) — финансовый результат;

2) бюджет движения денежных средств (БДДС) — финансовый поток;

3) бюджет по балансовому листу (ББЛ) — финансовое положение.

Бюджетирование в каждом информационном срезе преследует свои цели.

 Основные цели бюджетирования доходов и расходов (БДР): 

›  обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;

›  повышение эффективности работы компании;

›  контроль динамики эффективности работы компании.

Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты. Поэтому одним из первых вопросов, который возникает при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Компания может не иметь прибыли в отдельные периоды, например, если это связано с сезонностью, но прибыль за год должна быть не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения. Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, на рентабельность продаж).

Основные цели бюджетирования движения денежных средств (БДДС):

› обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР);

› эффективное использование свободных денежных средств;

› определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.

 Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется после подготовки БДР. При составлении БДДС  основная цель — обеспечение бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости БДР, на основе которого подготовлен данный БДДС. Под реализуемостью в данном случае понимается возможность компании профинансировать все эти планы.

Основные цели бюджетирования по балансовому листу (ББЛ): 

› обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);

› повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;

› контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;

› комплексный финансовый анализ компании.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР и БДДС. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. На основе анализа ББЛ можно сделать так же выводы о том, почему БДДС получается дефицитным.

Очень важно для бизнеса контролировать насколько эффективно используются активы компании. Если активы компании увеличиваются, то должна расти и отдача от их использования, т.е. прибыль и стоимость компании. Если этого не происходит или динамика роста активов превышает динамику роста прибыли, то это должно быть сигналом для анализа сложившейся ситуации. Это говорит о том, что бизнес работает не эффективно, т.к. дополнительные вложения полностью не отрабатываются.

Рассчитав ББЛ после БДР и БДДС, компания будет иметь все три финансовых бюджета, а это позволит провести комплексный финансовый анализ не только прошлого, но и будущего финансово — экономического состояния бизнес-проекта.

На многих предприятиях в основном составляется только БДДС. Но он не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику.

Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, для того, чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы можно использовать для генерирования определенной прибыли. Однако, при этом нет гарантии того, что у компании не будут расти затраты и накапливаться неэффективно используемые активы и расти обязательства.

Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:

— ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);

— рентабельности предприятия (БДР);

— деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);

— финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).

Что ещё даёт система бюджетирования?

Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия развития компании — лишь полдела. Ее ещё надо удачно реализовать. Используя за основу систему бюджетирования, достаточно просто создать систему управления и мотивации персонала на достижение главных целей компании.  Одним из инструментов является Система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Система сбалансированных показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

Система сбалансированных показателей — это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые Ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators, англ.). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками результативности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

    В основе системы KPI лежит мотивация сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности, а также замена целей, поставленных перед предприятием, на количественные показатели, понятные для любого сотрудника компании.

В настоящее время наблюдается резкое изменение внешних условий, в которых работает российский бизнес. Вместо интенсивного развития — усиление конкуренции с ее неизменными атрибутами — банкротствами и недружественными поглощениями. В таких условиях успешно развиваются только те компании, для которых стратегическое управление стало реальным инструментом управления компанией.

Я желаю успехов вашим бизнес-проектам и готова разработать систему бюджетирования и/или управленческого учёта любого уровня детализации.